マネジャーと良い距離感を築くには? “自律度の見積もり”をすり合わせよう

マネジャーと良い距離感を築くには? “自律度の見積もり”をすり合わせよう

キャリア

コロナ禍によって急速に広まったリモートワーク。新しい働き方に「まだ慣れない」「チームをうまくまとめられない」など課題を感じている方も少なくないのではないでしょうか。リモートワークなど多様な働き方について詳しい、リクルートマネジメントソリューションズの武藤久美子さんがリモート時代の仕事の進め方や考え方、そしてキャリアについて解説します。

前回は、リモートワークにおける「マネジャーの悩み」とその対応策について紹介しました。今回は、「マネジャーにかまわれてしまうメンバーの憂鬱」について紹介します。

マネジャーが良かれと思ってメンバーにしていることが、メンバー本人に届いていないとしたら、それは双方にとってあまり望ましい状況ではありません。

では、どうすればよいのでしょうか。

マネジャーがアポに同席しやすくなった結果、メンバーは……

リモートワークの進展で、顧客など社外の打ち合わせも含めてオンラインミーティングの機会が増えました。それにともなって、メンバーが設定したオンラインのアポイントに、マネジャーも同席しやすくなりました。

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前回ご紹介したように、マネジャーはリモートワークによって「偶然とついでの機会をつかったマネジメント」が難しくなり、メンバーの状況が見えづらくなりました。そのため、こうしたオンラインミーティングへの同席を通じて、メンバーの状況を把握しようとしています。

 

ただ、マネジャーのこうした行動について、メンバー側の立場の方からはこのような話を聞くことがあります。

 

「マネジャーの同席はありがたいのですが、お客様とのアポイントで、マネジャー自身が説明することが増えました。そのため、お客様から私がマネジャーのアシスタントのように見られるようになってしまった気がします」

 

「オンラインでのアポイントの際、マネジャーは私に、どのような資料をつくる予定かを尋ねてきます。私は回答しますが、結局はいつもマネジャーのシナリオどおりの資料を作成することになります」

 

「オンラインでのアポイントに同席したマネジャーは、カメラもマイクもオフにして、その場で何もしてくれません。単に私の様子をチェックしに来たのでしょうか」

 

マネジャーはメンバーのアポイントに同席することで時間を使っています。一方、メンバーは、せっかくマネジャーが時間をつくってくれても、素直にありがたく思えないケースが出てきています。なぜこのようなことが起こるのでしょうか。

自律度に対する“見積りのズレ”が生むマネジャーとメンバーのすれ違い

この要因の1つが「自律度に対する“見積もりのズレ”」です。

リモートワークでは、ともするとマネジャーはメンバーに対して、放任や過干渉になりがちですが、一概にどちらが悪いとはいえません。大切なのは「メンバーの自律度に合わせた関わり方をすること」です。

自律度の「見積もり方法」について簡単に紹介します。メンバーの職務遂行能力の高さを基本の見積もりとしつつ、メンバーにとっての「仕事の難易度」や「仕事の新規性」を足し引きするイメージです。

マネジャーからメンバーを見て「事前に細かな進め方もすり合わせておかないと不安だな」と思えば、職務遂行のレベルはまだ高いとはいえないでしょう。

レベルアップしてくると、「大きな進め方はすり合わせたいが、日々の業務は事後報告で大丈夫」というレベルに移行し、やがて「大きな仕事のかたまりで報告してくれればよい。進め方はメンバーに任せる」となります。

 

そして「ほとんど任せて安心」という「自律度が高い」レベルになっていきます。これが見積もりのベースとなる「職務遂行レベル」です。

こうした「メンバーがどれだけ自律的に仕事を進められるか」というメンバーの職務遂行レベルについて、マネジャーはどのように見積もればよいのでしょうか。

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この点に関して、マネジャーのみなさんには「あなたの主観で判断して大丈夫です」とお伝えしています。なぜならリモートワークの世界では、マネジャーや周囲を安心させる責任の一部はメンバー側に移るからです。

 

留意点があるとしたら、マネジャーが判断する「メンバーへの見積もり」は更新されづらいということです。

プレイヤーとして活躍していた方がマネジャーになることは多いですから、マネジャーは「自分ならできていた」と自分基準でメンバーの自律度を下げて見積もりがちです。

 

また、新入社員時代などかつてのメンバーを知っていて、数年の時を経て自分の部下になったときに、過去の記憶でメンバーの自律度を見積もってしまうこともあります。

ベースとしての自律度を見積もった後は、メンバーのその時々の仕事の新規性・難易度で足し引きする必要があります。

ここでいう「難易度」には、メンバーが仕事を進めるうえで「誰と協働するのか」、「誰の支援を得るかがわかっているか」、そして「メンバーがその人にアクセスできるか」ということも含まれます。

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職務遂行のレベルは高くても、中途入社者や異動者にマネジャーの支援が必要になるのは、「必要な人間関係ができていないことが多いため」であることは想像に難くないでしょう。

メンバーはどう振る舞えばいいのか

ここまで、リモートワークの世界において、「マネジャーがメンバーの自律度を適切に見積もったうえで関わることが重要である」ということを紹介しました。

マネジャーがメンバーの自律度に合わせて関わりを持つことができれば、メンバーのストレスは減りますし、自分にとってちょうど良い「挑戦」も可能になります。

 

このコラムを読んでくださっている方の中にも、「マネジャーがもっと私に任せてくれればいいのに」と思っている方がいるのではないでしょうか。ではマネジャーが適切な見積もりを行えるようにするために、メンバー側でできることはあるのでしょうか。

それは「マネジャーに見積もりを尋ねてみること」、そして「日々の接点の中で、マネジャーに対して、きちんと仕事と業務をデザインできていることを示すこと」です。

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まず、マネジャーに自分の自律度のレベルがどれくらいとみているのか尋ねてみましょう。目標設定面談のような節目で尋ねることが唐突感もなく良いかもしれません。

マネジャーから、自身の自律度がまだ高くないと見積もられている場合には、日々の業務で、きちんと仕事をデザインして、自律的に働けていることを示していきます。

 

ここでいう仕事をデザインできているか、というのは、仕事の「ゴール」をどのように置いていて、そこに向けての「プロセス」をどのように描いたか。そして「プロセス」を描いた「根拠」を示すということです。

現在の自律度がまだ高くない方であれば、ここでいう「仕事」は、たとえば1週間後のA社とのアポイントでめざすべきゴール設定と、ゴールに向けた準備になるでしょう。

 

また、自律度が比較的高い人であれば、A社との関係性強化や取引拡大に向けてのゴールやプロセスということになるかもしれません。

マネジャーとの会話の中で、「ゴールは〇〇〇と置いています。そこに向けて△△△という準備をしており、当日は□□□という流れで進めたいと思います。そう考えた理由は◇◇◇です」というように、小さいところから始めていくと、マネジャーから「任せて安心」と思ってもらえるようになるでしょう。

 

今回は、「自律度の見積もり」をテーマに、マネジャーにお伝えしていること、そしてメンバーができることをご紹介しました。

職場の一員として活躍するうえでも、今後マネジャーになったときに活躍できるかという観点でも、参考になれば幸いです。

(このコラムは今回で終わります)

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